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| ダイヤモンド・ホームセンター 2001年4-5月号掲載 |
| 外資系小売業の成否は日本側のパートナー選びで決まる |
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世界有数のグローバルリテーラーといえども、日本側に優れたパートナーがいなければ、日本での成功は難しい。店舗用地の確保・選定、消費者のニーズや期待の理解、そして何よりも、日本での商品調達の問題。これらを新顔の外資系小売業が独力でクリアすることは、ほとんど不可能だからだ。 難しい日本のサプライヤーとの関係構築 商品調達の面では、部分的にせよ製造段階の機能を持ったSPA（製造小売業）などの業態と、「仕入れて販売する」スタイルの純粋な小売業では、日本進出の戦略も事前調査も、大きく違ってくる。 ギャップ社のように、製造機能を持った小売業の場合には、サプライヤーとの関係を考慮する必要はない。自ら開発した商品が日本の消費者に受け入れられるかどうかで成否が決まる。小売というよりも、むしろメーカーの日本進出に近い。いわゆるSPAではないが、ブーツのようにPB（プライベートブランド）を主力とした展開もこれに近い性格といえるだろう。 これらの対極にあるのが食品、それも生鮮を主力の一角に据えたカルフールのケースだ。生鮮の調達には、日本国内のサプライヤーとの関係構築が不可欠であり、それ次第で競争力は大幅に違ってくる。 日本においては、時代遅れとか非効率といった批判はあるものの、それぞれの商品分野ごとに、流通チャネルを形成する生産者、卸、小売の間で、それなりの役割分担ができあがっている。外資系小売業がそこに入ってくるには、日本式の流通システムに適応できるように自らの機能を本国とは違った形に組み立て直すか、そうでなければ、日本の流通システムそのものを自分に合う形に作り変える必要がある。要は、自分が変わるか、日本のシステムを変えるかだ。 そのいずれを選ぶのか。近年日本進出を果したコストコやカルフールのように、小売業としての技術力に自信を持っている企業は、システムの方を変えようとする傾向があるようだ。トイザらスという、鮮烈な成功事例もある。 しかし、果たして彼らは、さまざまな商品分野にわたって、その流通システムを作り変えていけるのかどうか。強力なチェーン小売業が不在であった玩具流通の場合に比べると、食品や日用雑貨の場合には、疑問符を打たざるを得ない。 一般論としても、外資系小売業が日本のサプライヤーとの関係を構築するのは、本国との勝手の違いが大きく、多くの場合、相当な苦労をともなうものと考えられる。グローバルリテーラーといえども日本では新顔。バイイングパワーは限られており、日本のサプライヤーは思い通りには動いてくれないだろう。 パートナー選びの重要性 だとすると、外資系小売業が日本に進出するにあたっての商品調達戦略は、次の二つになると考えられる。 第一は、自らの製造機能やグローバルな調達ネットワークを活用して、日本の消費者に受け入れられる独自商品を投入する戦略である。かつて、PB商品をイトーヨーカ堂を通じて日本市場に投入し、消費者の支持を得られなかったウォルマートも、本格進出を図る際には、その失敗を踏まえて日本向け商品を用意してくる可能性が高い。 第二は、日本のサプライヤーとの関係構築を目指す戦略である。日本でのバイイング・パワーの不足を補うには、そのサプライヤー、あるいはサプライヤーに対して発言力を持つ第三者を、単なる取引相手としてでなく、利害をともにするパートナーとして取り込むことが早道であろう。具体的には、日本法人への共同出資などの形である。トイザらスの成功も、藤田田氏（日本マクドナルド社長）という強力なパートナーを得たからだという側面が強い。 これら二つの戦略は、いずれかを選ぶというよりも、どのように使い分けるかという性格のものだ。それは展開する店舗次第、取り扱う商品分野次第ということであるが、多くのケースで、日本側のパートナー選びが大きなカギとなるだろう。 日本側に優れたパートナーを得ることの意義は、商品調達だけでなく、消費者を理解するうえでも大きいものと考えられる。 小売業の基本的な機能は、消費者に「良い商品を安く便利に提供する」ことに他ならないが、消費者の期待は、必ずしもそれにとどまらない。とくに、新たに店舗を展開する外資系小売業に対しては、既存の小売業店舗にない新しい「何か」が期待される。それは、たとえイリュージョン（幻想）であったとしても、立ち上げ段階での集客力にもつながるものだ。 この「何か」をうまく提供できれば、一度来店した消費者は継続的な顧客となる。しかし、その「何か」を発見するには、日本の消費者、消費市場について、相当突っ込んで研究することが必要だ。カルフールの第一陣の店舗をみると、その点での準備が不足しているという印象を拭えない。開店間もないカルフールの店舗を訪れた消費者の多くが、「フランス的な『何か』」を期待していたようだが、一部を除いて、その期待に応えられる売場作りは実現できていない。そのあたりにも、パートナーを得られなかったことの影響が現れているように思われる。 日本側に優れたパートナーを得られないケースでは、グローバルリテーラーといえども、ことさらに畏れることはない。日本の小売業の側からは、むしろ、自らを外資系小売業のパートナーと位置付けて考えてみることの方が重要だろう。 日本勢からすると、外資系小売業の持つグローバルな調達ネットワーク、サービス提供や情報活用のノウハウ、さらには、新しい「何か」を期待する消費者のイリュージョンまで、活用できる要素はさまざまに考えられるはずだ。 関連レポート ■リテールビジネスは創造力の時代へ （日経MJ 2004年12月6日付第2部「新卒就職応援特集」掲載） ■流通産業の歴史的展開 （The World Compass 2004年5月号掲載） ■チャンスの拡がる対消費者ビジネス （The World Compass 2003年11月号掲載） ■小売業界の主役が代わる−外資、商社の参入と商業集積の発展で揺れる小売業の未来像− （チェーンストアエイジ 2003年9月1日号掲載） ■リテールビジネスの国際展開−「資本の論理」と「小売の論理」− （The World Compass 2002年10月号掲載） ■日本の小売市場動向 （チェーンストアエイジ2002年9月1日号掲載） ■目前に迫る注目グローバルリテーラー−日本上陸のシナリオ− （チェーンストアエイジ2002年8月1日号掲載） ■特集「ウォルマート日本上陸 流通新再編の遠雷」より 英国 三強体制の行方 （チェーンストアエイジ2002年8月1日号掲載） ■リテールを考える−欧州・日本の対照からの考察− （The World Compass 2002年3月号掲載） |
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